企业的财务状况能够反映内部经营成果和现金流等方面的众多信息，是投资者和债权人进行各方面决策的依据，一定程度上影响着企业的经济效益、经营成果、竞争能力和发展前景。
然而，疫情之下，各行各业的企业被重新洗牌，不少企业面临财务风险，企业经营面临挑战。
新形势下，如何通过财务管理增强自身“生命力”，提高抵御风险的能力，成为后疫情时代每个企业不得不思考的问题。
那么从财务角度看：
企业如何持续发展？
怎样提高可持续增长能力？
创始人应该具备怎样的财务思维？
一、对于企业“持续的价值创造”是生存发展的唯一途径
对于创业企业来说，独立生存不是过度依赖外部融资，持续的价值创造才是关键。
所谓“价值创造”到底是什么？
管理大师彼得·德鲁克在其1995年发表的《管理者们真正需要的信息》中提到：
“我们通常所说的利润，其实并不是真正意义上的利润。如果一家企业未能获得超过资本成本的利润，那么它就处于亏损状态，这家企业没有在创造价值，而是在销毁价值。”
所以从财务的角度来讲，企业要考虑的价值创造不是会计利润，而是经济利润。
通常情况下，经济利润里面要考虑资金使用的成本，计算经济利润要用会计利润减去资本成本。计算资本成本的一种常用方法是计算加权平均资本成本。
研究发现，实施经济利润考核确实有助于改善企业绩效，提升企业价值。
什么叫可持续性？
无论是经济利润还是会计利润，关注的都是利润大小的问题。利润的大小将决定一家企业在短期内能达到的高度，但真正决定这家企业有没有未来的，是利润的可持续性。
2000年我国A股所有上市公司当中，有41.5%的企业能保持1年的净利润增长，有13.7%的企业能保持连续3年净利润增长，而能保持10年以上净利润连续增长的企业只占1.1%。
以上数据说明，保持增长是一件特别困难的事，也是非常大的挑战。放眼看不同行业的变化，会发现如今的企业从出生成长到衰败，周期是越来越短的，而且能保持在龙头地位的时间也越来越短。
因此贾宁老师认为，从行业角度来讲，现在一个企业更新迭代的速度越来越快，企业想保持核心竞争力越来越难，所面临的挑战也越来越大。
那么从财务的角度来看，什么样的企业是具有可持续增长能力的？
即使是A股市场上的公司赚取利润的方法也是不一样的，有些公司具有高质量利润，利润具有可持续性，而且利润主要来自于主营业务。而有些公司的利润是通过一些短期的投资行为或者某一块物业来赚取的，这类公司的利润从财务角度来看是低质量和不可持续的。
因此公司还是应该专注于自己的主营业务，这样才是获得可持续发展的基础。
资本市场普遍存在“短视”现象，投资者往往更关注企业的短期业绩，却忽略了利润可持续性的重要性。但是创始人和企业管理者如果具有财务思维，就应该坚持从可持续性视角去看待公司的发展，懂得做时间的朋友，这样的企业才能走得更远。
所以具有可持续增长能力的企业不但短期的利润价值创造能力要强，还要考虑公司发展的可持续性。
二、对于创始人必须具备正确的财务思维
思维1：公司财务受多重因素影响
企业的财务状态会受到多种因素影响，比如商业模式。
例如京东和阿里巴巴在商业模式上最大的差别是一个是自营，一个是第三方平台，阿里主要提供货品之间的交易，是一个交易平台，所以在会计准则的要求下，其确认收入只能用净额法。而京东70%的业务都是自营业务，对商品有控制权和所有权，这种情况下平台确认收入就可以用总额法。也就是说同样一件商品，分别在两个平台上买，对于阿里巴巴来讲，只能赚取差价，但是对于京东来讲，它可以全额确认。因此，从绝对值上，京东收入超过阿里，然而，后者的交易体量显然更大。两者收入的差异是由于两者商业模式的不同造成的。
此外，公司的战略定位和选择也会影响公司财务轮廓。
以创新战略对财务活动的影响为例，企业创新战略分为“探索型”和“改进型”，其中探索型创新有助于掌握核心技术，是我国成为科技强国的关键。两类企业在财务特征和资本市场表现方面均存在显著差异。
主要研究发现：
1、探索型创新企业的资本市场信息环境更差，体现在更少的分析师跟踪，更大的预测错误和分歧度。
2、探索型创新企业的股票价格崩盘风险显著高于改进型创新企业。
3、探索型创新企业更倾向于发布管理层盈余预测，但是这些预测的准确性和精准度显著更低。
4、探索型创新企业在审计师事务所的选择上更少出现“羊群效应”，审计事务所任期更长，且审计委员会上有更多拥有技术背景的委员。
5、财务重述对企业创新战略选择具有显著影响。企业在经历财务重述之后, 探索型创新活动的比重会显著上升，而改进型创新的比重则显著下降。
思维2：管理好现金十分必要
受疫情影响，今年融资尤为困难，因此对于创业公司来讲，今年最重要的是管理好公司的现金。
现金就像公司体内的血液，是贯穿整个企业体内最重要的一环。在财务的角度有句很重要的话，即企业靠利润发展，但是靠现金存活。
财务当中认为，现金持有水平是防范风险和资金使用效率之间的平衡。一方面，企业需要持有一定现金以保证企业不陷入到资金链断裂的风险当中。另一方面，现金也是一种生产工具，它就像生产资料一样。过度持有现金，放在银行上赚利息而不去用来投入生产，是现金使用效率最低的一种方式。
所以对于现金的决策要考虑两个核心维度，一个是资金的使用效率，还有一个是防范资金断裂的风险。
财务学者们认为，企业持有现金过多，其实在向外部传递三个危险信号。
首先，说明公司没有好的投资机会，导致有钱没处花，只能放在银行赚取利息。这是效率最低的一种现金使用方式。
第二，说明企业融资困难或者成本高。研究发现，小公司和信誉差的公司现金持有比例更高，因为小公司更加难获得银行贷款，而且贷款利息更高。
第三， 过多的现金容易导致企业乱花钱。
通常意义上的现金结构包括经营活动现金流、筹资活动现金流、投资活动现金流，这三类现金流也是企业进行“造血”、“输血”和“放血”的过程，长期来说经营活动现金流最重要。
企业的现金结构和它处在的生命周期阶段有很大关系。企业就跟人一样，在初期的时候自我造血能力是比较弱的，需要父母来供养，到了扩张期就越来越好，而衰退期的经营活动现金流又会转变。一开始主要是靠外部融资，到后面就越来越少，不同的生命周期现金的情况也会不一样。
所以对于看待初创企业的现金流，我们更需要关注现金流结构所体现出来的状态跟商业模式之间是否匹配。只要企业有足够“输血”能力，短期经营活动现金流为负也无需过分担心。
企业找现金，一个是靠外部输血，还有一个很重要的方式是可以通过不同的经营方式来实现。
通常意义上的现金结构包括经营活动现金流、筹资活动现金流、投资活动现金流，这三类现金流也是企业进行“造血”、“输血”和“放血”的过程，长期来说经营活动现金流最重要。
在经营活动中找现金常见的运作方法是采用OPM战略运营模式，OPM战略是指企业充分利用最大规模的优势，增强与供应商的讨价还价能力，将占用在存货和应收账款的资金及其资金成本转嫁给供应商的运营资本管理战略。
简言之，OPM战略本质上是一种创新的盈利模式，是“做大做强”的生动实践。成功的OPM战略不仅有助于增强企业的财务弹性，还可增加经营活动产生的现金流量。
以苏宁和国美为例，2005年，国美通过使用OPM策略节省了2.25亿元的利息支出，约占当年利润的29%。苏宁节省的利息支出，占2005年利润的9%左右。
除了财务收益，OPM策略在这两家企业的扩张战略中也发挥了重要作用——新增门店的部分资金缺口就是靠大量占用供货商资金补足的。
可以说，OPM策略成功地帮助这两家企业快速实现了规模扩张，让它们成长为行业龙头企业。
思维3：企业想要持续发展必须保持灵活性
企业在创业阶段就要保持灵活性，其中包括投资的灵活性和资产的灵活性等。
保证投资灵活分两种情况，一种是做风险的防控和分析，从点、线、面各个角度分析，关注利润的可持续性，同时也关注利润的稳定性，尽可能让利润平滑增长；第二种是面对一个高度不确定性的投资时保持投资的灵活性，尽可能降低投资风险。
资产的灵活性，也就是在轻资产和重资产之间怎么去选择。
一般来说，重资产企业资产配置的明显特征是，固定资产和存货比例较高。比如，鞍钢股份的财务报告显示，鞍钢2018年的固定资产和存货的总额是631.89亿元，占总资产的70.19%，它显然是一家典型的重资产企业。
相反，轻资产企业资产配置的明显特征是固定资产和存货比例低。现在很多企业为了保持资产的灵活性，可以通过外包生产等重资产环节，或者融资租赁方式获得资产，从而保证资产的灵活性，并减少对现金流的压力。
对于教育企业，特别是在线教育企业来说，企业发展绝对不是“短期内的爆发”，而是“长期的可持续增长”。
作为教育行业的创始人来说，如何思考公司的财务，特别是怎么看待资本和企业经营之间的互动关系尤为重要。
相信这次课程过后，各位创始人一定能对财务格局和财务思维产生新的定义和思考，助力企业健康持续发展。
